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摘 要： 摘要：提出了金融機具產(chǎn)業(yè)化階段項目管控能力的評定方法和提升途徑，依據(jù)專業(yè)的測評標準鎖定突出問題，對問題進行剖析，確定產(chǎn)生原因，利用QC質(zhì)量攻關、PDCA等質(zhì)量手段提高產(chǎn)業(yè)化階段的項目管控能力，從而達到企業(yè)降本增效、提升市場競爭力的目的。 關鍵詞：
摘要：提出了金融機具產(chǎn)業(yè)化階段項目管控能力的評定方法和提升途徑，依據(jù)專業(yè)的測評標準鎖定突出問題，對問題進行剖析，確定產(chǎn)生原因，利用QC質(zhì)量攻關、PDCA等質(zhì)量手段提高產(chǎn)業(yè)化階段的項目管控能力，從而達到企業(yè)降本增效、提升市場競爭力的目的。
關鍵詞：金融機具產(chǎn)業(yè)化QC質(zhì)量攻關項目管控
0引言中國人民銀行日前印發(fā)《金融科技(FinTech)發(fā)展規(guī)劃(2019—2021年)》，強調(diào)金融和科技的合理應用，要求金融服務提質(zhì)增效。金融行業(yè)的發(fā)展離不開金融機具的保駕護航。金融機具既是金融科技的載體，也是金融服務的具體表現(xiàn)形式。近年來，金融機具的概念突破了自動存取款機的范疇，智能終端機、移動超柜、智能政務機、扎把機、硬幣清分機、票據(jù)鑒別機、證件鑒別機等品類層出不窮。
金融機具表現(xiàn)出時尚化、個性化、定制化、專業(yè)化的產(chǎn)品屬性，研發(fā)過程也由常規(guī)的產(chǎn)品開發(fā)逐漸轉變?yōu)轫椖块_發(fā)(或敏捷開發(fā))。2016年，一款金融機具的開發(fā)周期為6個月，但2018年已縮短為2個月。金融機具的開發(fā)周期不斷縮短就導致其產(chǎn)品轉化周期也在不斷縮短。統(tǒng)計結果表明，恒銀金融科技股份有限公司的新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化周期由2016年的20天縮短為2018年的3.3天。
面對嚴峻的市場形勢和競爭環(huán)境，公司要想謀生存求發(fā)展，就必須順勢而為，提升產(chǎn)品轉化率，即提升產(chǎn)業(yè)化階段的項目管理能力。公司決定聘請專家學者為專業(yè)指導，抽調(diào)各部門骨干成員成立攻關小組，運用質(zhì)量管理方法、PDCA原則、項目管理等理論知識，對金融機具產(chǎn)業(yè)化流程重新梳理，從而提升產(chǎn)業(yè)化階段的項目管控能力。
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本文圍繞提升金融機具產(chǎn)業(yè)化階段的項目管控能力這一課題，闡述了攻關小組遵循PDCA循環(huán)原則，在活動計劃、現(xiàn)狀調(diào)查、目標設定、原因分析、要因確認、對策制定、對策實施、效果檢查、經(jīng)濟效益共9個環(huán)節(jié)的具體活動，最終達到提升產(chǎn)業(yè)化階段的項目管控能力這一目的。
1攻關活動
1.1活動計劃
攻關小組成立于2018年10月1日，活動計劃遵循PDCA循環(huán)原則，從2018年1月至2019年6月依次展開，具體見表1。
1.2現(xiàn)狀調(diào)查
①2016年，公司增加新產(chǎn)品13款;2017年，公司增加新產(chǎn)品25款;2018年，公司增加新產(chǎn)品78款;2019年，公司增加新產(chǎn)品預計超過100款(注：截至2019年6月20日增加新產(chǎn)品56款)。新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化周期從2016年的20天，縮短到2018年的3.3天。
②經(jīng)專業(yè)測評(圖1)，公司的產(chǎn)業(yè)化階段項目管控能力得分18分，屬于“基本規(guī)范”水平(向上有“部分成功”“成功”“完全成功”)，存在很大的上升空間和經(jīng)濟潛力。
③對2018年10～12月產(chǎn)業(yè)化階段的34個新項目的產(chǎn)業(yè)化工作及技術文檔進行統(tǒng)計分析。其中，產(chǎn)業(yè)化啟動會及時率為61.76%;“項目總結報告”完成率73.2%;“信息聯(lián)絡單”、問題解決方案、經(jīng)驗總結等無跟蹤、無反饋。
1.3目標設定
項目產(chǎn)業(yè)化階段是公司將知識轉化為營業(yè)收入的重要過程，加強產(chǎn)業(yè)化階段項目管控能力對產(chǎn)品質(zhì)量有重大意義，進而可以提高公司競爭力及品牌信譽。但產(chǎn)業(yè)化階段的產(chǎn)業(yè)化啟動會及時率有待提高，管理流程中不規(guī)范且未形成閉環(huán)管理。通過分析討論，攻關小組依靠成員豐富的工作經(jīng)驗和理論知識，通過進一步完善流程管理，可建立系統(tǒng)的項目管理體系，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化階段的項目管控能力達到“部分成功”的評定標準。
1.4原因分析
小組成員依據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查，圍繞制度和流程、人員、信息傳遞、執(zhí)行力4方面，運用思維導圖進行原因分析，如圖2所示。
1.5要因確認
運用思維導圖，攻關小組分析出末端因素11條，分別是：無項目責任制、無統(tǒng)一的管控文件、第一責任人不明確、缺乏管理理論學習、項目管理工具運用不熟練、產(chǎn)業(yè)化啟動會及項目總結報告內(nèi)容不全、技術文檔受控周期長、文檔下發(fā)難以達到執(zhí)行層、信息聯(lián)絡單無跟蹤和反饋、公司決策在執(zhí)行過程中未被貫徹、缺乏執(zhí)行力的塑造(表2)。攻關小組利用要因確認法對11條末端因素逐一排查，最終認定3條關鍵因素，分別是：產(chǎn)業(yè)化啟動會及項目總結報告內(nèi)容不全、文檔下發(fā)難以達到執(zhí)行層、信息聯(lián)絡單無跟蹤和反饋。
1.6對策制定、實施與效果檢查
針對3條關鍵因素，攻關小組成員分別制定相關對策并實施觀察。
①針對產(chǎn)業(yè)化啟動會及項目總結報告內(nèi)容不全，增強產(chǎn)業(yè)化階段項目組對產(chǎn)品技術輸入的索取意識，明確產(chǎn)業(yè)化啟動會的召開時間，規(guī)范“項目總結報告”的填寫規(guī)則，建立產(chǎn)業(yè)化階段產(chǎn)品技術文檔目錄，明確客戶需求、項目背景、項目組成員、關鍵技術等多方面的信息輸入。
②針對文檔下發(fā)難以達到執(zhí)行層，攻關小組成員對產(chǎn)品技術文檔查閱權限進行重新梳理，根據(jù)各部門的工作需要開通相關內(nèi)容的查閱權限，讓一線人員可直接、快速地得到技術文檔，且解決了TDC與各部門文檔管理的版本不一致問題。
③針對“信息聯(lián)絡單”無跟蹤、無反饋，研發(fā)工程師對在途、在制、在線產(chǎn)品進行技術改進的決策通過“信息聯(lián)絡單”傳遞給生產(chǎn)和客服體系。“信息聯(lián)絡單”既要正向傳導，也要逆向反饋。攻關小組主導建立“研究院—制造—客服”間的跟蹤、反饋機制。由項目經(jīng)理建立“信息聯(lián)絡單”明細并與項目及訂單進行綁定。當制造環(huán)節(jié)執(zhí)行生產(chǎn)訂單時，同時執(zhí)行“信息聯(lián)絡單”的內(nèi)容，并向研發(fā)工程師反饋執(zhí)行情況。研發(fā)工程師和客服工程師負責驗證方案和執(zhí)行效果。
經(jīng)調(diào)查跟蹤，2019年5月6個新項目的產(chǎn)業(yè)化啟動會及技術交底準時率和齊備率均達到100%。新項目產(chǎn)業(yè)化階段，執(zhí)行層文件齊套率達到100%(除母盤及固件齊套率為67%)。全月共下發(fā)10份“信息聯(lián)絡單”，結果為9份已執(zhí)行并反饋結果，其中1份方案評估不可行需要再次優(yōu)化，調(diào)查結果驗證此機制可行。經(jīng)專業(yè)測評，公司的產(chǎn)業(yè)化階段項目管控能力在技術交底、信息傳遞、響應速度方面得到顯著提升，最終得分21分，達到“部分成功”水平(圖3)。
2經(jīng)濟效益
此次攻關活動的經(jīng)濟效益主要表現(xiàn)在以下3方面。
①縮短新項目產(chǎn)業(yè)化周期(A)。鞏固期內(nèi)產(chǎn)業(yè)化項目數(shù)平均13個/月，產(chǎn)業(yè)化周期由10天縮短為4天，產(chǎn)業(yè)化工程師薪資按350元/天計算，每月可節(jié)省人工成本2.73萬元。
②降低生產(chǎn)及運維成本(B)。生產(chǎn)中心每天產(chǎn)出設備100臺，每臺降低制造及運維成本450元，每月可節(jié)省成本135萬元。
③提高客服人機配比(C)。通過提升產(chǎn)業(yè)化階段的項目管控能力，客服技術中心將人機配比率從30臺/人提高到45臺/人，按月產(chǎn)3000臺計算，每月節(jié)省人工成本19.8萬元(客服人均工資6000元/月)。
總經(jīng)濟效益=(A+B+C)×12=(2.73+135+19.8)×12=1890.36萬元/年進和創(chuàng)新，最終實現(xiàn)管理能力的提升并取得巨大的經(jīng)濟效益。■