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摘 要： 摘要：在投標階段，成本管理主要是通過編制施工預算，為確定投標價格提供一定的依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施，生產部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模，結合招標文件規(guī)定的材料供應方式及人員和設備配置情況，確定出施工中各種
摘要：在投標階段，成本管理主要是通過編制施工預算，為確定投標價格提供一定的依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施，生產部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模，結合招標文件規(guī)定的材料供應方式及人員和設備配置情況，確定出施工中各種材料及調配費用;財務部門根據(jù)項目管理人員及輔助交通工具等配備情況，計算出現(xiàn)場管理費用，最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用。
關鍵詞：施工企業(yè),管理工程,市場經(jīng)濟
在競標成功進入施工過程中，成本的管理主要體現(xiàn)在材料費、人工費、機械施工費的控制等方面。其中材料費控制，重點把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標采購的辦法，堅持按限額領料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費;人工費控制應合理調節(jié)各工序人數(shù)，實行多勞多得的制度，杜絕出工不出力的現(xiàn)象;施工機械費控制注重設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。
在向業(yè)主提出最終結算額前，工程財務人員應結合預算人員、工程技術人員、施工管理人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保收回所有款項。
施工企業(yè)應根據(jù)其規(guī)模大小，選擇合理的管理體系，小型的企業(yè)一般實行企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部，大型的企業(yè)宜實行分公司對工程項目的垂直管理。
在大型企業(yè)的管理體系中，應逐級下達經(jīng)濟指標，即總公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目經(jīng)理部下達指標，項目經(jīng)理部向施工隊和班組下達指標，若出現(xiàn)了項目經(jīng)理部和分公司管理的交叉問題，要以公司直接對項目進行管理。
施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次，明確各層次的考核指標，通過各層次的管理活動，構成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系，實行成本倒算。為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核，并及時兌現(xiàn)。首先，要強調獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不延期;其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行，確保建立有效的獎懲機制。
隨著市場經(jīng)濟的不斷深入與發(fā)展，我國在水利工程建設方面也有了很大的進步和發(fā)展。大型水利工程與水利設施的衍生都為我國的一些水利工程施工單位提供了良好的機遇與空間，但同時也帶來了越來越激烈的建筑市場競爭。在不斷白熱化的競爭中，在保證質量的前提之下，價格的高低便成為了諸家競爭的一個焦點。于是合理的控制水利工程施工成本，使之在可行的前提下能夠成為實際就成了一個企業(yè)要立足生存的根本所在。
施工單位為了完成整個項目工程的施工，而消耗的所有生產費用便是工程施工成本。它包含了很多，比如施工直接費、業(yè)務費、管理費等。而水利項目又和其他一般的房屋等建筑項目有所不同，具有自己比較獨特的特點，因此水利項目施工成本的合理控制與管理就一定要和水利項目本身的一些特點結合起來，還要時時關注項目本身的進展情況進行合理分析和控制。水利項目的成本控制管理工作主要從管理動態(tài)資金、管理基礎和對工程的預算分析等方面進行。做好了水利工程中的施工成本控制，就能有效的促進施工單位在進行項目的進程中合理控制各項花費，也能減少很多原本不必要的花費以及施工浪費，不僅能加強單位效益，還能讓企業(yè)在市場競爭中擁有自己更強大的力量。
一個項目的成本控制是這整個項目工程管理中的最核心部分。水利施工工程承包合同中有這樣兩個部分：經(jīng)營管理費用與工程施工成本費用，而在這兩方面中施工成本大多情況下都占了整個合同的百分之七十，因此我們可以斷定成本控制的關鍵便在施工成本的控制，施工成本的控制是整個項目成本控制的最主要內容。于是要強化施工單位的成本管理才能最終提高該單位的一個整體的管理與競爭力，可以說水利項目成本控制對施工單位有著非同尋常的意義。
隨著建筑業(yè)市場競爭的不斷熱化與激烈，很多施工企業(yè)為了生存都實施了施工成本上的管理，但是卻在意圖降低成本的時候暴露了很多問題。
很多人都認為一個施工單位的工程成本都應該由單位的財務人員進行管理，現(xiàn)實中大部分的施工企業(yè)也是這樣做得，但是其實工程成本的管理應該是整個施工單位所有員工共同參與的一種管理，控制成本的目標也是要在整個施工組織的共同努力之下來完成的，因此施工成本控制的主體應該是工程中的施工組織與直接生產人員。財務人員只是施工成本的管理主體并不是施工成本管理的組織者。
施工成本的控制想要合理化，就必須要依據(jù)一些既定的標準來進行。通常由于工程結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)十分關鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，甚至有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因，使得目標成本永遠停留在口頭上。
能夠將權力、利益與責任等方面完美結合起來，是能夠促進施工單位本身管理工作向著健康方向發(fā)展的不竭動力，也是切實降低施工成本的必備武器。但是當前卻有很多的施工企業(yè)的施工部門之間存在著崗位權責不對應，業(yè)績也無從考核的問題，缺乏相應的業(yè)績獎勵機制，也同樣會對施工成本的控制起到一定的影響。
針對成本管理中的以上問題，施工企業(yè)應根據(jù)承包合同的類型和自身管理水平，制定可行的控制標準，采取合理的施工成本控制措施，對施工過程進行全方位的成本管理，將水利工程施工成本控制的管理滲透到工程施工的各個階段，并建立健全責、權、利相結合的目標責任管理體制。