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摘 要： 摘要：本文主要介紹了基層供電局開展營銷業務梳理的情況，分三個階段開展：夯實組織架構、梳理工作事項、清晰作業步驟。以計量及用電檢查班班組工作事項以及高壓業擴報裝作業流程為例，介紹了開展營銷業務梳理的實踐經驗，充分肯定了業務梳理在基層供電局的
摘要：本文主要介紹了基層供電局開展營銷業務梳理的情況，分三個階段開展：夯實組織架構、梳理工作事項、清晰作業步驟。以計量及用電檢查班班組工作事項以及高壓業擴報裝作業流程為例，介紹了開展營銷業務梳理的實踐經驗，充分肯定了業務梳理在基層供電局的重要意義。應用科學的方法為回答營業部負責什么?業務專責管什么?各班組做幾件事?初步回答班員該怎么干?這幾個問題做準備。
關鍵詞：業務梳理;組織架構;工作事項;計量及用電檢查班;高壓業擴報裝作業流程
基層供電局開展營銷業務梳理，是為了更好地承接上級職能部門的工作任務，清晰基層專責與班組之間的關系，規范業務流程到每個崗位。回答營業部負責什么?業務專責管什么?各班組做幾件事?初步回答班員該怎么干?這幾個問題。主要分三個階段開展：1.夯實組織架構，2.梳理工作事項，3.清晰作業步驟。
1 夯實組織架構
組織架構是指，一個組織整體的結構。是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特征等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。主要有金字塔型和扁平式兩種，扁平式組織架構是一種學習型組織，它沒有金字塔型的棱角和等級，管理者與被管理者的界限相對模糊，比較適合規模較小的企業。金字塔型的組織架構，則普遍存在于規模龐大的供電企業。金字塔型組織架構又分為直線制、職能制、直線-職能制、事業部制、模擬分權制及矩陣制。直線制的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責，廠部不另設職能機構。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。直線-職能制是吸取直線制和職能制的優點建立起來的。目前，絕大多數企業包括供電企業都采用這種組織結構形式。1
這種組織結構形式把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權;另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。2
事實上，在基層單位同時設立專責與班組長，建立的就是金字塔型直線-職能制組織架構。但是實踐發現，這樣的組織架構存在問題：1.專責崗位形同虛設，因為專責以管理為主，不承擔具體業務工作，一旦專責缺乏管理意識，就會導致專責崗位形同虛設;2.班長挑著指標重擔，具體工作的執行缺乏監督跟蹤，導致員工技能水平難以提升。問題的根源是直線制與職能制銜接不足，甚至相互脫離，不僅沒有發揮直線-職能制的優勢，還使原本堅固的金字塔型組織架構臃腫松散。
2 梳理工作事項
堅固的組織架構，需要清晰的職責范圍支撐。因此，清晰梳理每一個崗位的工作事項是業務梳理的另一項重要工作。2010年某公司組織專家編寫了《市場營銷業務模型說明書》，該書將電力營銷業務按照一級業務、二級業務、業務流程和業務環節四個層次進行分類，涵蓋電力交易、抄核收、客戶服務、電能計量、需求側管理、營銷稽查等13個市場營銷專業。通過構建業務模型說明書了解市場營銷業務的運作情況;確保相關人員對市場營銷業務運作情況達成共識;為系統設計提供依據。
但是基層供電局在實踐過程中，發現本來按規范開展工作，工作的效果應該是一致的，卻受實施過程中各種因素制約，結果竟出現兩種或者多種效果，簡稱之“兩張皮”。基層供電局營業部負責什么，業務專責管什么，各班組做幾件事仍不明確，不能全部覆蓋基層班組的工作內容。因此將網公司業務模型與基層工作實際相結合，梳理基層供電局各級的工作事項是業務梳理的重要工作。主要采用“雙方向”同時開展的方法梳理：1.自下而上，以業務專責、班組為單位自主梳理分管工作事項;2.自上而下，則以《市場營銷業務模型說明書》及《某局班組標準化手冊》為參考將管理業務劃分到每一位專責，將工作內容劃分到每一個班組。
3 清晰作業步驟
回答完營業部負責什么?業務專責管什么?各班組做幾件事?接下來要回答班員該怎么干?形成業務梳理最終成品：作業流程圖。作業流程圖的編制分為現狀描述和確認、關鍵流程確定、流程優化、推行流程幾個階段：
1.現狀描述和確認：就是全面了解業務運轉現狀，明確現有管理規定及規范說明，對比現有管理規定與業務運轉之間的差異。找出實際工作與管理規定不一致的地方，找出問題，檢討并解決問題，在不突破原有制度的前提下優化現有制度;遇到確有與規定相悖的地方，分析突破的必要性，以報批的形式尋求突破。
2.關鍵流程確定：關鍵流程事實上就是業務的核心流程，可以說其他流程都是為核心流程服務的，是核心流程的子流程。確定關鍵流程要明確流程的輸入和輸出、業務的主流程關系以及信息系統流程。
3.流程優化：分為流程的結構優化和流程內部的環節優化，流程的結構優化主要是對業務流程主流程方面的改進，加強流程之間的銜接，通過增刪一些作業步驟以提高效率，重新明確流程的控制點。如何設定控制的權限是重點和難點，需要與領導進行充分溝通。
流程內部的環節優化。流程結構優化是流程間的優化，流程內部環節優化則是對流程內部步驟的優化，優化的原則是效率與控制并重。由于各企業流程千變萬化，具體優化方法需要結合實際情況進行。
4.推行流程：推行優化后的流程，流程優化后通過與相關部門人員進行討論等方式，把流程觀念灌輸給相關人員并進行沙盤演練、試運行等，啟動新的流程后要密切關注運轉情況，及時解決運轉不順的問題，不斷將問題改進，爭取得到全線工作人員的支持與理解，以便順利推行。3
4 結論
業務梳理不僅僅是職能部門的工作，基層單位也需要業務梳理。梳理業務能夠幫助我們更好地認識自己，羅湖供電局業務梳理工作既不是是自上而下灌式梳理，也不是自下而上盲目的梳理，而是將兩者結合起來。根據實際業務情況進行梳理，即由工作人員根據實際工作事項開始進行編寫，繼而由相關業務對口專責編寫，最后再回到工作人員的整個順序循環過程。在編寫過程中，遇到問題及時進行討論，使得對工作的認識不斷得到統一與深化，所有人員都參與到流程梳理中，不僅發揮了每個人的主觀能動性，更使每為參與者重新學習了相關業務文件，提高業務水平。
各班組、各專責崗位的工作職責進一步明晰，工作內容進一步細化。以《市場營銷業務模型說明書》為綱領，由專責承接管理事項，班組配合完成各項工作。由于工作職責的明晰和工作內容的細化，班組與專責之間的工作交叉問題也通過這次梳理得到很好的解決。如低壓業擴工作，由原來業擴專責負責現場查勘、制定方案，調整至計量及用電檢查班負責，符合市局有關管理規定，同時也提高了工作效率。
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發現了業擴管理中的薄弱環節，由于開展業務流程梳理需要匯集整理大量的文件，確保各項工作在制度規范依據上得到保障，糾正不規范的內容，堵塞了漏洞，使得各班組在工作中能更好的執行各項規章制度。在流程梳理過程中，經過全面系統的總結和歸納，發現我局的日常工作中還存在著營銷系統設置的不合理、流程考核時限不合理等問題，這些問題的發現都為我們下一步的工作指明了改進方向。為人力資源完善下一步崗位職責設置、能級管理、績效考核奠定基礎。基層供電局營銷業務梳理是一件任重而道遠的工作。——論文作者：王慧琴