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摘 要： [摘 要]項目成本管理是施工企業(yè)項目管理的核心。目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，是將目標(biāo)管理的相關(guān)原理引入到項目成本管理中來，融合為施工項目的目標(biāo)成本管理。在施工項目管理中實行和運用目標(biāo)成本管理，對于嚴(yán)格限制項目的各項成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益
[摘 要]項目成本管理是施工企業(yè)項目管理的核心。目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，是將目標(biāo)管理的相關(guān)原理引入到項目成本管理中來，融合為施工項目的目標(biāo)成本管理。在施工項目管理中實行和運用目標(biāo)成本管理，對于嚴(yán)格限制項目的各項成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和工程項目的管理水平，發(fā)揮員工的積極性等，都有著重大的意義。
[關(guān)鍵詞]工程項目; 項目管理; 目標(biāo)成本管理
近幾年，國家加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資，同時隨著我國城市化進(jìn)度的不斷加快，施工企業(yè)得到了非常規(guī)的高速發(fā)展，但施工企業(yè)利潤率低、經(jīng)濟(jì)效益差等問題也愈發(fā)顯著。雖然目前我國的施工企業(yè)在引入市場競爭機制的過程中，在工程管理、工程技術(shù)水平等多方面得到了快速提升，但企業(yè)效益未能得到根本改善。筆者認(rèn)為，造成目前這種狀況的主要原因就是作為企業(yè)成本中心的施工工程項目的成本管理水平差。
一、我國施工企業(yè)工程項目成本管理中的問題
施工工程目標(biāo)成本管理是施工工程企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體框架包括: 成本預(yù)測、成本計劃、成本分解、成本控制、成本核算、成本分析和考核等。施工工程經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工工程系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工工程的實際成本能夠控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。施工企業(yè)工程項目成本管理的效果直接影響著項目的經(jīng)濟(jì)效益，影響著施工企業(yè)的生存和發(fā)展。
1. 目標(biāo)成本的確定和分解不科學(xué)。目標(biāo)成本管理模式的精髓是以利潤為出發(fā)點。目前，我國施工工程在設(shè)定目標(biāo)成本時，其出發(fā)點是成本，項目所有的部組、人員努力奮斗的目標(biāo)也是設(shè)定成本，有關(guān)利潤的問題則是在確定成本的條件下去考慮，是先成本后利潤的思路。另外，一些施工工程還存在著直接從其他施工工程獲取成本資料，作為自己成本目標(biāo)的現(xiàn)象，其準(zhǔn)確性就更加難以保證了。這就很容易造成目標(biāo)成本雖實現(xiàn)但項目的利潤極低、效益不高的現(xiàn)象，甚至還會出現(xiàn)虧損。項目成本管理的出發(fā)點應(yīng)該是利潤，項目存在的最直接目的也是獲得利潤，利潤不但體現(xiàn)了項目的出發(fā)點和歸宿，而且可以概括其他目標(biāo)的實現(xiàn)程度，并有助于其他目標(biāo)的實現(xiàn)。
項目成本分解，一般要進(jìn)行三維分解，即從本體維、主體維和時間維三個不同角度進(jìn)行展開，主要是從責(zé)任主體上、成本要素上和時間上保證項目成本的實現(xiàn)。項目成本的實現(xiàn)并不是單單是幾個主要責(zé)任主體可以完成的，它需要各部組的相互支持和配合。因此，對項目成本分解應(yīng)保證對各相關(guān)主體和個人都要有細(xì)分的目標(biāo)成本在身，有目標(biāo)即意味著有責(zé)任，這樣才可以調(diào)動項目的各個組成部分為實現(xiàn)項目成本而努力。目前，一些施工工程在進(jìn)行目標(biāo)成本分解時，主要關(guān)注在主體維的分解上，即主要把目標(biāo)成本在各個責(zé)任主體之間進(jìn)行分解，并未從本體維和時間維角度考慮對目標(biāo)成本的分解，這樣就難于對目標(biāo)成本控制，有可能導(dǎo)致目標(biāo)成本在時間和成本要素上得不到保證。另外，對項目成本的分解容易集中在幾個主要的責(zé)任主體、部組和個人，而相關(guān)輔助單位被忽略，并沒有和目標(biāo)成本相掛鉤的成本責(zé)任，這樣項目成本的實現(xiàn)就僅僅是主要責(zé)任主體的任務(wù)，其他單位并不需要去關(guān)注。
2. 目標(biāo)成本控制和考核體系不合理。我國施工工程項目成本管理不注重事前控制，把控制的重點放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著施工工程缺乏成本避免的意識。目前許多施工工程一旦采用某種控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)，就長期保持不變，沒有考慮到環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著外部環(huán)境的不斷變化，項目原先所采取的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)有可能不太適應(yīng)，因此，施工工程應(yīng)當(dāng)不斷地對目前所采用的各種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行可行性和符合性評審，以確保這些標(biāo)準(zhǔn)一直保持合理、有效。
目前，施工工程成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一段時間范圍。然而，施工工程成本的內(nèi)涵不僅僅是項目的直接成本( 即產(chǎn)品的直接材料、直接人工、制造費用) ，它還包括項目工程單位在承接施工工程之前所投入的經(jīng)營開拓費用、對項目進(jìn)行評估咨詢所費的評估咨詢費用、在工程開工前投入的開辦費用，以及在項目竣工后一段時間內(nèi)對工程進(jìn)行維護(hù)和質(zhì)量保修所需的服務(wù)費用。
二、加強我國施工企業(yè)項目目標(biāo)成本管理的對策措施
施工項目目標(biāo)成本管理的基本思想是: 從工程項目中標(biāo)開始，即處于目標(biāo)鎖定狀態(tài)，工程施工的一切活動都以目標(biāo)為導(dǎo)向，而工程施工的最終結(jié)果也是以完成目標(biāo)的程度來評價。其目的在于從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益，使廣大員工增強成本意識，充分發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，為增強企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益做貢獻(xiàn)。施工項目目標(biāo)成本管理可以分為三個階段: 目標(biāo)成本確立和分解階段、目標(biāo)成本控制階段、目標(biāo)成本的考核和改善階段。根據(jù)工程項目的施工特點，整個項目的施工成本是以工程項目為中心展開的，因而項目施工成本的目標(biāo)制定、實施以及達(dá)成都應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)，這就從根源上限制了施工成本的支出額度，通過不斷地設(shè)定目標(biāo)、分解目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)，最終實現(xiàn)對施工成本的有效控制。
1. 目標(biāo)成本確認(rèn)的先進(jìn)性。目標(biāo)成本的確立是基于項目預(yù)期和期望的利潤，其主要的出發(fā)點是利潤，影響施工工程項目目標(biāo)成本管理方法利潤的各種耗費都應(yīng)列入目標(biāo)成本管理之中。制定目標(biāo)成本的核心是進(jìn)行逆向核算，確定先進(jìn)合理的目標(biāo)成本。也就是說，在預(yù)期施工工程總量的基礎(chǔ)上，扣除目標(biāo)利潤，倒推出目標(biāo)成本。制訂科學(xué)合理的目標(biāo)成本是一項很關(guān)鍵、很繁重的工作，目標(biāo)成本制訂的過松，多數(shù)部門輕而易舉地就可以完成，那就達(dá)不到降低成本的目的; 目標(biāo)成本訂得過緊，大多數(shù)部門經(jīng)過努力也完不成，那么主觀愿望再好也會事與愿違。要做到先進(jìn)合理，需要搜集大量的數(shù)據(jù)資料，用科學(xué)的方法進(jìn)行統(tǒng)計分析和對比分析，與歷史最好水平比，與類似施工工程的先進(jìn)水平比，并根據(jù)自己的特點制定出目標(biāo)成本，而且制定出的目標(biāo)成本在市場上要具有競爭優(yōu)勢。在這里，歷史水平可以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，但要獲得類似項目成本的先進(jìn)水平就存在一定的難度，項目經(jīng)理部在這個問題上一定要認(rèn)真對待，尋找科學(xué)的方法以獲得相對真實的成本水平
2. 目標(biāo)成本控制的責(zé)任制。目標(biāo)成本分解的科學(xué)性和細(xì)化程度，是確保目標(biāo)成本管理有效實施和成本目標(biāo)得以貫徹落實的重要保證。目標(biāo)成本確定后，應(yīng)按項目內(nèi)部的組織體系和構(gòu)成，自上而下地將目標(biāo)成本層層分解到部門、班組，直到最小的責(zé)任考核單位，建立自上而下、層層保證、相互制約、相互聯(lián)系的目標(biāo)成本責(zé)任體系。對于相關(guān)的輔助單位和職能部門，對實現(xiàn)目標(biāo)成本的有關(guān)責(zé)任也要作相應(yīng)的分解，做到施工工程內(nèi)部對目標(biāo)成本“人人有責(zé)”。總而言之，在成本目標(biāo)的分解過程中，一定要掌握能細(xì)則細(xì)的原則，做到從項目經(jīng)理到每一個工作人員，都能明確自己所應(yīng)負(fù)的成本責(zé)任和成本控制目標(biāo)，并且要注意責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。同時分解成本指標(biāo)的過程，也應(yīng)是落實責(zé)任的過程。
把目標(biāo)逐層分解下去之后，關(guān)鍵還要看目標(biāo)成本的落實，目標(biāo)成本的落實是確保目標(biāo)成本實現(xiàn)的重要保證，要對目標(biāo)成本分解后的落實足夠重視，做到分解的目標(biāo)成本真正落實到分解的對象，該由誰負(fù)責(zé)的成本控制目標(biāo)，就應(yīng)由誰負(fù)責(zé)，毫不含糊，防止上級拼命壓任務(wù)，下級使勁討價還價現(xiàn)象的出現(xiàn)。——論文作者：張 洋