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摘 要： 摘要：項目管理責(zé)任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內(nèi)容。項目要不折不扣地執(zhí)行單位各項規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時進行成本核算。單位堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成
摘要：項目管理責(zé)任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內(nèi)容。項目要不折不扣地執(zhí)行單位各項規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時進行成本核算。單位堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,單位將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責(zé)任,所有項目部(含外地) 由單位統(tǒng)一開戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環(huán)。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規(guī)的情況,給予相應(yīng)的糾正處罰,絕不姑息。
一些企業(yè)認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“借用”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設(shè);項目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開支,借用單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務(wù)風(fēng)險和稅收風(fēng)險;項目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務(wù)糾紛等問題,虧損的責(zé)任無法落實,所有這些攪亂
了企業(yè)的正常經(jīng)營秩序,損害了企業(yè)的利益。單位各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是單位。
有些企業(yè)的個別領(lǐng)導(dǎo)沒有要求職能部門在內(nèi)部招標(biāo)前預(yù)測項目成本指標(biāo),也沒有通過內(nèi)部招標(biāo)投標(biāo)程序,私自與項目經(jīng)理“拍腦袋”確定成本承包指標(biāo),“一言堂”容易產(chǎn)生腐敗,由于成本承包指標(biāo)確定程序不嚴肅,以后對項目部的獎罰難以服眾。
隨著我國社會經(jīng)濟的不斷快速發(fā)展，近幾年來，我國很多水利工程都實行了項目法施工管理，不管是對工程項目的管理水平，還是經(jīng)濟效益及適應(yīng)市場的能力都有了很大的提高，但是由于有些水利工程在實行項目施工法時，只是停留于形式，并沒有完全形成一個以項目管理為核心的綜合管理體系，最終導(dǎo)致水利工程不能達到預(yù)期的效果，本文主要針對水利工程項目法施工管理這一話題進行分析探討，僅供參考。
項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎(chǔ),以保證質(zhì)量、工期、實現(xiàn)項目利潤最大化為目標(biāo),以與之相適應(yīng)的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結(jié)算、財務(wù)決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。
由于水利工程建設(shè)具有多樣性、施工周期長、野外作業(yè)等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個項目、每個環(huán)節(jié)，加上現(xiàn)在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責(zé)任制,這也是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務(wù)指標(biāo)占很大的權(quán)數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵作用,使企業(yè)真正成為利潤中心,項目經(jīng)理部是成本控制中心。單位以“明確指標(biāo),抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標(biāo)的前提下,提高項目部成員的合法收入。
為確保項目責(zé)任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風(fēng)險抵押金,其標(biāo)準(zhǔn)如下:一類項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金10萬元,年度上交管理費10萬元,上交勞保金3.8 萬元,可參入單個合同金額200萬元以上的內(nèi)部招標(biāo);二類項目風(fēng)險抵押金5萬元,年度上交管理費5萬元,上交勞保金3.3 萬元,可參入單個合同金額50萬元至200萬元的內(nèi)部招標(biāo);三類項目風(fēng)險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內(nèi)部招標(biāo)。通過內(nèi)部招投標(biāo)程序,一次性包死成本指標(biāo),項目盈利全部由項目部分按單位規(guī)定的程序分配。
對項目部的處罰由財務(wù)部門直接劃款,對項目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內(nèi)直接交上級財務(wù)部門。項目人員平時按單位規(guī)定定崗定薪,單位規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務(wù)并予以解體,工程決算后二個月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了單位向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經(jīng)過經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo),收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風(fēng)險金,超出部分由項目部人員按風(fēng)險金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責(zé)任制度考核的嚴肅性。