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摘 要： 摘 要：在組織的構建過程中，各部門的工作職責都應根據各部門的業務范圍和性質來合理地確定，部門主管也應依據企業的目標將部門的工作任務進行細化和劃分，合理地分配任務，根據職員的工作特點和擅長領域，分配相應的任務以及明確相應職責，從而提高企業的運
摘 要：在組織的構建過程中，各部門的工作職責都應根據各部門的業務范圍和性質來合理地確定，部門主管也應依據企業的目標將部門的工作任務進行細化和劃分，合理地分配任務，根據職員的工作特點和擅長領域，分配相應的任務以及明確相應職責，從而提高企業的運行效率。
關鍵詞：業務流程再造,組織架構,企業
引言
隨著我國對業務流程再造理論的引進，我國許多企業根據本企業的特征將業務流程再造理論運用到企業的管理過程中，并在不斷地實踐和探索中賦予了業務流程再造理論新的內涵。但部分企業在業務流程理論的運用中還存在著各種問題，比如對企業組織架構的優化不夠重視等。
一、企業業務流程再造的涵義
關于企業業務流程再造的定義有很多提法，其中有一種觀點認為，企業業務流程再造就是對企業中組織以及組織間的工作流程進行分析和設計，并進行重新設計，以尋求企業在業績上的突破。還有一種觀點認為，企業業務流程再造就是借助信息技術等工具來改變企業的業務流程，以達到企業目標的方法性程序。盡管他們對企業業務流程再造的定義不盡相同，但它們所包含的內涵是相近的，都突出了企業業務流程再造的實質是全新的企業經營流程。這種流程的再造需要面向經營過程，設置企業的組織結構，以達到企業重組的目的。
綜合以上各種觀點，總結出企業業務流程再造比較全面的定義。企業的業務流程再造是指通過對資源的整合與優化，來最大限度地滿足企業高速發展需要的一種途徑或方法，它具體表現為一種管理思想，其目的就是在企業成本、質量、服務等方面有顯著改善，使企業最大限度地適應市場和環境的變化。
二、企業業務流程評價指標
1.業務流程成本
對業務流程進行成本分析，是企業業務流程中的重要內容，在對業務流程成本進行分析的過程中，應將對業務流程成本的分析與企業的生產成本和資源成本的分析相結合，以便更好地掌握企業業務流程運行的成本。通常所說的業務流程成本是指企業在整個的業務流程中，所發生的有關企業生產和運作的總成本。在對業務成本進行分析時，一般按照價值、資源以及時間的方法來進行分析研究，按照價值的研究方法就是將業務流程成本細化為增值和非增值成本兩部分;按照資源的研究方法就是將企業的業務流程成本劃分成變動、長期變動以及固定成本;按照時間的研究方法就是認為企業的業務流程成本由標準和超時成本兩部分構成。
2.業務流程的效率
業務流程的效率是衡量一個企業為保障業務流程的有效運行，所提供的產品或服務的質量。對企業業務流程的分析過程，也就是分析分析業務流程所需時間以及處理任務的長度的過程。在具體的操作過程中，通常都是將業務流程的效率分析轉化為業務流程效率的相關指標分析，將研究方法具體化和量化，以便直觀具體地分析業務流程的效率。業務流程所需時間的衡量指標通常由運行周期、執行時間以及等待時間等指標構成;而在對也流程處理任務的長度進行量化時，可以計算業務流程中生產作業的長度或等待長度，來進行業務流程效率的衡量。
3.業務流程的顧客滿意度
顧客滿意度是衡量一個企業生產作業的可行性以及能否實現企業目標的重要指標，顧客對產的喜好與否以及滿意程度，將會直接影響一個企業的生產目標。但基于業務流程的復雜性和層級性，相對應的顧客的滿足度也不盡相同。如何準確地把我顧客的需求和滿足程度，成為一個企業在進行業務流程再造過程的基本內容。在對企業業務流程顧客滿意度進行分析時，首先應確定顧客滿意度的評價指標，采用科學合理的指標體系來衡量顧客對企業的產品或服務是否感到滿意;其次，應確定顧客的滿意程度，將衡量顧客滿意程度的指標進行量化，采用數字大小來代表顧客的滿意程度，從而詳細分析顧客滿意度這一指標體系，達到衡量業務流程中顧客滿意度這一指標的目的。
三、組織架構的設計調整
1.選擇適合的組織架構模式
通常企業的組織架構模式包括直線制、職能制、矩陣制、事業部制等幾種模式，企業應根據自身企業的特點選擇適合的組織構架模式。直線制組織構架的優點是垂直領導，各部門只接受一個上級領導的命令和指揮，結構簡單明了、職責劃分明確，缺點是對行政管理人員有較高要求，能夠與各部門有效地協調溝通，具有處理復雜事件的耐心和能力。這種直線制的組織構架適用于那些生產規模較小，技術比較單一的企業。職能制組織構架除了設立各級單位主管外，還具備一些職能機構，下級的人員就會接受雙重的領導和命令，其缺點在于不利于統一的指揮和領導，容易形成多重領導、秩序混亂的局面。這種職能制的組織構架適用于生產技術較復雜的企業。矩陣制組織構架具備直線制和職能制的雙重優點，它能起到圍繞某項任務進行跨部門的合作和資源分配，以便保證項目的順利進行，具有靈活性和機動彈性的特點，一般適用于臨時性或復雜性的工程項目和任務。因此，企業應根據自身企業的特點和倡議計劃選擇適合的組織架構模式。
2.確定子系統的目標功能工作量
合理地確定企業內部的各子系統的目標功能工作量，應參考企業的規模和企業的行業性質兩個重要參考標準。比如生產性質的企業其市場部門和生產部門的工作量相比其他部門的工作量應該大些，而服務行業企業的工作量分配則以服務部門為主要承擔者。不同的企業應根據企業自身的性質和規模以及整個行業的環境和性質，來進行合理地進行目標功能工作量的分配。
3.確定職能部門
根據企業內部各子系統的目標功能工作量的大小以及子系統之間的相互作用關系，來確定企業的職能部門，在企業的部門確立過程中，應以各子系統的目標任務為核心進行部門的劃分，相互制衡的各子系統應放在不同的部門，具有相近或相同的組織功能目標的放在同一部門，從而確保企業職能的合理劃分。
4.平衡各部門的職責范圍
在構建或調整組織的構架時，應對各部門的工作量大小進行平衡，避免工作量嚴重失衡現象的發生，以此來保障合理的管理跨度，確保領導者能夠有效地對下屬進行溝通和管理，避免出現管理幅度過寬、以及管理層級過多致使管理者出現管理混亂現象的發生。
5.確立各部門的工作職責
在組織的構建過程中，各部門的工作職責都應根據各部門的業務范圍和性質來合理地確定，部門主管也應依據企業的目標將部門的工作任務進行細化和劃分，合理地分配任務，根據職員的工作特點和擅長領域，分配相應的任務以及明確相應職責，從而提高企業的運行效率。
四、業務流程再造效益
企業進行業務流程再造的目的就是提高企業業務流程的運行效率，通過對企業的業務流程成本分析、效率分析、顧客滿意度分析以及組織架構的重組和調整，來綜合衡量企業的業務流程再造的效益。企業的業務流程再造過程就是降低企業業務流程成本、提高企業業務流程處理任務的效率、增加顧客對企業產品或服務的滿意度以及綜合考慮在組織內部人的重要因素，所進行的組織架構的優化或重組，只有各項分指標的評價提高了，企業的業務流程再造的效益也就有所價值了。
五、結語
企業的業務流程再造是企業提高業務流程處理業務效率的重要途徑，也越來越為企業的管理者重視和運用。只有認清本企業的自身特點以及所處的行業環境，才能正確地認識企業業務流程再造的意義，進而制定出合理的評價指標體系來衡量企業流程再造的效益，從而提高企業業務流程再造的效率。只有這樣，才能在實踐和探索中不斷深化企業業務流程再造的理論，為我國企業的進一步發展做出貢獻。
參考文獻：
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