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摘 要： 提高財(cái)務(wù)管理能力探究 摘要：從成本會(huì)計(jì)工作和引入先進(jìn)成本管理方式抓起，強(qiáng)化成本管理基
提高財(cái)務(wù)管理能力探究
摘要：從成本會(huì)計(jì)工作和引入先進(jìn)成本管理方式抓起，強(qiáng)化成本管理基礎(chǔ)。加強(qiáng)成本會(huì)計(jì)工作從核算和分析入手，通過流程優(yōu)化和ERP平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)成本發(fā)生由業(yè)務(wù)端快速地傳導(dǎo)到核算端，提高成本核算的覆蓋面、精細(xì)度、透明度;以成本構(gòu)成要素為分析基礎(chǔ)，將每一項(xiàng)成本的方案對(duì)策，并付諸改善行動(dòng)。積極學(xué)習(xí)和應(yīng)用作業(yè)成本法、零存貨管理、六西格瑪全面質(zhì)量管理等先進(jìn)管理方法，增強(qiáng)各種方法的適用性。
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理,預(yù)算目標(biāo),成本管理
根據(jù)財(cái)務(wù)工作難度將所有崗位劃分為“基礎(chǔ)崗位”和“高級(jí)崗位”兩大類職級(jí)，針對(duì)“高級(jí)崗位”設(shè)置“管理”和“技術(shù)”兩大平行序列，從“基礎(chǔ)資格”“專業(yè)知識(shí)”“學(xué)習(xí)能力”“問題解決能力”“協(xié)調(diào)組織能力”和“人才培養(yǎng)能力”六大角度描述不同職級(jí)、不同序列的所有財(cái)務(wù)崗位的能力要求。從提升決策支持、資源配置、統(tǒng)籌管控能力出發(fā)，將“財(cái)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行”“業(yè)績與決策”“資本與風(fēng)險(xiǎn)”“合規(guī)、管控和公司治理”領(lǐng)域所需的人才定義為高端人才。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，預(yù)計(jì)所需的財(cái)務(wù)高端人才數(shù)量和梯隊(duì);根據(jù)高端人才的崗位職責(zé)能力要求，通過內(nèi)部選拔和外部招聘兩種手段將具備條件的人才納入高端人才儲(chǔ)備庫;人才儲(chǔ)備庫建成后，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的更新而更新。財(cái)務(wù)高端人才庫建立高效的培訓(xùn)體系來進(jìn)行人才培養(yǎng)。培訓(xùn)的主題和內(nèi)容包括財(cái)務(wù)管理專題、業(yè)務(wù)知識(shí)專題、內(nèi)部環(huán)境專題和外部環(huán)境專題。財(cái)務(wù)管理專題包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、資金管理、資本管理以及財(cái)務(wù)建模等;內(nèi)部環(huán)境專題旨在幫助財(cái)務(wù)人員理解企業(yè)倡議、經(jīng)營理念和企業(yè)文化;外部環(huán)境專題則幫助財(cái)務(wù)人員及時(shí)了解國內(nèi)外的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、法律法規(guī)更新、技術(shù)前沿領(lǐng)域等。培訓(xùn)方式包括外聘教師、專家交流、在線學(xué)習(xí)、內(nèi)部導(dǎo)師講解、人才庫內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)介紹等。
財(cái)務(wù)治理體系從內(nèi)容上包括“財(cái)務(wù)制度體系”和“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”兩部分，從層級(jí)上包括集團(tuán)和子分公司兩大層級(jí)。在集團(tuán)層面統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)體系建設(shè)，設(shè)計(jì)完整的財(cái)務(wù)制度體系框架。制度范圍涵蓋六大財(cái)務(wù)管理職能和四大基礎(chǔ)支持條件，并將其分為綱領(lǐng)、原則、實(shí)施三大類;同時(shí)，明確各層級(jí)制度建設(shè)的全責(zé)劃分。對(duì)限行財(cái)務(wù)制度內(nèi)容進(jìn)行逐項(xiàng)詳細(xì)梳理和評(píng)估，并匯總形成完整記錄，作為財(cái)務(wù)制度修訂和完善的基礎(chǔ)，對(duì)不更新、操作性不強(qiáng)的條款進(jìn)行修訂，對(duì)缺失條款進(jìn)行補(bǔ)充。梳理優(yōu)化財(cái)務(wù)制度管理流程，確立務(wù)實(shí)、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)制度管理機(jī)制，形成“制度規(guī)劃—制度制定—制度宣貫—執(zhí)行和檢查—更新和修訂—制度廢止”六個(gè)環(huán)節(jié)的完整閉環(huán)管理。子分公司的制度體系建設(shè)在集團(tuán)整體框架下逐項(xiàng)有序推進(jìn)。
共享服務(wù)中心建設(shè)以核算共享為第一步，在三級(jí)管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)兩級(jí)核算。對(duì)于原有企業(yè)，不消滅基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，將核算只能集中到共享中心進(jìn)行批量處理，便于基層財(cái)務(wù)部門騰出人手，投入決策支持類高端崗位中，推進(jìn)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率。對(duì)于新企業(yè)，不再設(shè)置基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，只是派出相應(yīng)的駐地人員進(jìn)行票據(jù)、稅務(wù)和實(shí)物資產(chǎn)等的管理。
通過預(yù)算目標(biāo)KPI體系梳理，建立一套價(jià)值導(dǎo)向的“承接詮釋倡議、分解落實(shí)倡議、衡量支撐倡議”的預(yù)算指標(biāo)體系，有效解決集團(tuán)倡議承接的問題，確保經(jīng)營管理以倡議為導(dǎo)向，推動(dòng)倡議目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。第一，進(jìn)行集團(tuán)倡議和利益相關(guān)者分析，明確集團(tuán)未來的發(fā)展目標(biāo)、管理訴求和利益相關(guān)者要求;第二，以倡議地圖表現(xiàn)企業(yè)倡議的關(guān)鍵成功要素，繪制平衡計(jì)分卡;第三，以平衡計(jì)分卡中的“財(cái)務(wù)方面”作為集團(tuán)層面的預(yù)算目標(biāo)KPI;第四，分析預(yù)算目標(biāo)KPI，詮釋預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系;第五，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)KPI的分解，結(jié)合子分公司在一體化運(yùn)營中的定位，明確各子分公司預(yù)算目標(biāo)的KPI。
對(duì)于經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)的確定，應(yīng)大力推進(jìn)業(yè)務(wù)模型化建設(shè)，將一體化運(yùn)營模式的價(jià)值貢獻(xiàn)過程通過數(shù)學(xué)模型進(jìn)行固化。該模型不僅可進(jìn)行多情景模擬的目標(biāo)確定，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的短板分析、貢獻(xiàn)度計(jì)算、敏感性分析。對(duì)于投資預(yù)算目標(biāo)的確定，則建立在投資項(xiàng)目產(chǎn)能釋放進(jìn)度分析的基礎(chǔ)上，以一體化運(yùn)營各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能匹配為原則配置年度投資預(yù)算金額。同時(shí)，預(yù)算目標(biāo)值的確定還綜合考慮“資本市場(chǎng)”的要求。
在預(yù)算編制中，引入管理會(huì)計(jì)的思想，建立預(yù)算目標(biāo)KPI體系和業(yè)務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，在集團(tuán)層面建立標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)活動(dòng)庫，有效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)的延伸。作業(yè)活動(dòng)庫的建立區(qū)分各業(yè)務(wù)類型，從頂層的作業(yè)大類逐層分解到最明細(xì)的作業(yè)動(dòng)因。作業(yè)活動(dòng)庫進(jìn)行進(jìn)行分層管理，集團(tuán)統(tǒng)一管理某一級(jí)別以上的作業(yè)活動(dòng)，子分公司根據(jù)自身管理需求進(jìn)行細(xì)化。
指定《銀行賬戶管理辦法》，統(tǒng)一各子分公司的銀行賬戶管理。選擇信譽(yù)好的銀行作為開戶行，各子公司開立、關(guān)閉賬戶和賬戶的重大變更，須按集團(tuán)的工作流程辦理。子分公司必須在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部存款賬戶。借助于信息化手段，對(duì)所屬外部銀行賬戶全部利用網(wǎng)絡(luò)管理運(yùn)行，開通網(wǎng)上銀行，提高結(jié)算效率。集團(tuán)對(duì)各子分公司銀行賬戶余額實(shí)施“限額”管理，超過限額的資金統(tǒng)一上劃集團(tuán)賬戶。
搭建拜特資金管理系統(tǒng)，作為資金撥付控制平臺(tái)。子分公司每周兩次在系統(tǒng)中提交請(qǐng)款需求，集團(tuán)依據(jù)資金計(jì)劃在系統(tǒng)中審核請(qǐng)款需求。嚴(yán)格審核追加計(jì)劃申請(qǐng)，設(shè)置追加計(jì)劃的流程，追加計(jì)劃不論金額大小和是否客觀，一律經(jīng)董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。各單位無權(quán)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整，如若計(jì)劃必須調(diào)整，必須經(jīng)過集團(tuán)批準(zhǔn)，充分體現(xiàn)資金計(jì)劃的嚴(yán)肅性。每月進(jìn)行資金計(jì)劃執(zhí)行分析，掌握?qǐng)?zhí)行情況，提出解決措施。
根據(jù)子分公司的不同特點(diǎn)開放不同級(jí)別的外部融資權(quán)限，就融資渠道、方法等對(duì)各單位進(jìn)行審批、建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。分公司沒有籌融資權(quán)限，由總公司統(tǒng)一安排;子公司是融資的簽約主體，但任何融資都要得到集團(tuán)的審批。對(duì)不同用途的籌融資實(shí)行差異化審核，涉及項(xiàng)目投資款的資金籌集，集團(tuán)需要對(duì)籌資方案整體進(jìn)行審批，包括銀行、金額、利率、償還期限等;對(duì)于一般周轉(zhuǎn)資金，僅對(duì)額度進(jìn)行審批，但周轉(zhuǎn)資金盡量安排內(nèi)部調(diào)劑解決。
對(duì)將要實(shí)施的投資項(xiàng)目，著眼長遠(yuǎn)發(fā)展和全局效益，認(rèn)真制定投資規(guī)劃，全面做好市場(chǎng)論證，做深做細(xì)前期工作，充分遵守成本效益原則。凡有新上項(xiàng)目，一律要有資本回報(bào)門檻，并以此作為考核投資效果的主要依據(jù)。改變不注重投資效益高低、一味追求投資規(guī)模擴(kuò)張的做法。推進(jìn)各板塊業(yè)務(wù)之間的資源共享和深度，通過流程優(yōu)化、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、科技創(chuàng)新保持運(yùn)營的連續(xù)性和均衡性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)做優(yōu)、短板拉長、打破瓶頸環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮一體化運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)。
戰(zhàn)術(shù)層面成本管理貫穿企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，主要涉及運(yùn)營成本和財(cái)務(wù)成本，包括生產(chǎn)運(yùn)營、籌融資、資產(chǎn)管理三個(gè)方面。加強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)層成本管理通過三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)：一是通過成本對(duì)標(biāo)手段來加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)成本、制造成本、管理費(fèi)用、人力成本等的管控;二是積極籌措低成本資金，滿足集團(tuán)發(fā)展的資金需求;三是對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行有效調(diào)整和優(yōu)化，提高存貸和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，盤活存量資產(chǎn)，深挖潛能，提高運(yùn)營效率。